導語：增長困局與規(guī)模陷阱。
近兩年，“規(guī)模陷阱”成為身邊環(huán)保人常常聊到的一個概念，有人還總結出了“5 億魔咒”，即企業(yè)業(yè)績規(guī)模超過 5 億時就會出狀況甚至倒閉。
這些出自閑談之中的說法自然是沒那么嚴謹，但“規(guī)模陷阱”一詞的確是擊中了一些環(huán)保企業(yè)的痛點，與行業(yè)當前的發(fā)展規(guī)律深度相關。
在最近和幾位環(huán)保創(chuàng)業(yè)者的聚會中大家聊到，所在企業(yè)和身邊的企業(yè)普遍出現(xiàn)兩種典型現(xiàn)象，一種是穩(wěn)定發(fā)展到一定規(guī)模后停滯不前，一種是沖擊更大規(guī)模后快速跌落甚至倒閉。
事實上，在內外諸多因素震蕩之下，環(huán)保行業(yè)“規(guī)模陷阱”的問題變得愈加突出。一方面，企業(yè)在發(fā)展慣性和固有思維下極 力追求把業(yè)務規(guī)模做大；另一方面，又有不少企業(yè)陷入規(guī)模陷阱。
尤其是在環(huán)保民營企業(yè)中，大而不倒成為一件具有挑戰(zhàn)的事，而在規(guī)模陷阱中衰退的現(xiàn)象卻變得多見。
01 “規(guī)模”是手段，而非目的
企業(yè)發(fā)展必然要經歷規(guī)模的跨越，有些企業(yè)甚至要經歷不止一次。
每一次規(guī)?？缭蕉紩羞@樣的過程：企業(yè)階段性地進行規(guī)模擴張后，接著因管理、人才、市場等能力無法支撐而進入一段困境期，然后再重新適應新規(guī)模新模式，最 終進入新規(guī)模的穩(wěn)態(tài)。
也就是說，每一次成功的規(guī)模跨越都要經歷階段性的困境，比如，當前很多環(huán)保企業(yè)就在面臨來自規(guī)模增長之后盈利吃力、戰(zhàn)略迷失等壓力。
環(huán)保行業(yè)發(fā)展至今，出現(xiàn)的企業(yè)有數(shù)萬之多，一部分還沒發(fā)展至相當規(guī)模就已經自生自滅，還有一部分則會停滯或衰敗于規(guī)模陷阱。
近幾年來，“公司規(guī)模擴大導致的管理風險”開始多見于環(huán)保上市公司的年報，比如，某環(huán)保上市公司在 2023 半年報中寫道：
“隨著公司業(yè)務拓展和公司規(guī)模的不斷擴大，公司經營呈現(xiàn)技術多樣化、業(yè)務模式多樣化特征，管理的廣度和深度在逐步加大，對管理的要求越來越高。若公司在組織架構、人力資源及財務管理等方面不能適應規(guī)模迅速擴張的需要，管理制度等未能得到及時調整和完善，將對公司的高效運營造成不利影響，使公司面臨一定的管理風險?！?/u>
這段表述充分表現(xiàn)出當前規(guī)模以上企業(yè)所面臨的普遍挑戰(zhàn)，企業(yè)的規(guī)模在不斷擴大，但企業(yè)的管理效率卻很難支撐。
所謂規(guī)模，若以指標來看，是指企業(yè)營收、利潤、員工人數(shù)等達到一定數(shù)量，例如，有標準認為：環(huán)保企業(yè)中等規(guī)模的收入為 5 億元～10 億元/年，利潤為 5000 萬元～1 億元/年，員工為 300 人～500 人左右。
這些標準只是一個參考，不同領域情況不同。需要強調的是，這些并不是我們討論“規(guī)?！边@一概念的核心。
做大規(guī)模不是為追求一個看起來很大的樣子，規(guī)模的本質是服務于企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并非越大越好，其核心體現(xiàn)在兩個方面：
一方面是支撐企業(yè)的競爭力和市場占有率進一步提升，規(guī)模是企業(yè)實力的體現(xiàn)，不能帶來競爭力的規(guī)模擴張只會成為企業(yè)的負擔。
另一方面是支撐企業(yè)完成更大的戰(zhàn)略，否則根本沒必要把規(guī)模搞得大而無當，規(guī)模與戰(zhàn)略二者不相匹配是很多經營問題的根源。
也就是說，規(guī)模是手段，而非目的，這才是正確的“規(guī)模觀”，把一味地追求規(guī)模增長當作目的本身就錯了。
如今重新看環(huán)保行業(yè) 2018 年前后頭部民營企業(yè)的危機潮，陷入“規(guī)模陷阱”而無法自拔是其中很大一部分原因，除去外部因素，戰(zhàn)略迷失和內部管理失控是不可忽視的問題。
02 “規(guī)模躍變”是環(huán)保企業(yè)的“再創(chuàng)業(yè)”
很多環(huán)保企業(yè)能做起來并不容易，一些企業(yè)從小作坊起步，通過長期積累，建廠房、買設備、擴規(guī)模一步一步做起來，但更難的是規(guī)模做大之后。
規(guī)模效應會帶來規(guī)模紅利，但隨著業(yè)務規(guī)模做大，方方面面的新問題會冒出，且挑戰(zhàn)和風險成倍增加。
更大規(guī)模匹配更大業(yè)績，這就要求企業(yè)戰(zhàn)略、管理等高維能力。規(guī)模以上企業(yè)需要匹配的資源、戰(zhàn)略、管理，和小企業(yè)相比完全不是一回事。
可以說每一次規(guī)模躍變就好比一次難度更大的再創(chuàng)業(yè)。
一些企業(yè)對規(guī)模的追求近乎癡狂，但在“目標如何拆分、市場往哪開拓、團隊如何作戰(zhàn)”等問題上，基本上沒譜。
在環(huán)保行業(yè)的高速發(fā)展階段，很多環(huán)保企業(yè)享受到市場爆發(fā)的紅利，業(yè)績規(guī)模和企業(yè)體量快速增長。
但這種高速增長并不意味著管理水平的提升，因此當市場放緩、競爭加劇時，管理上的臃腫、松散、低效等問題就會凸顯出來，企業(yè)就會陷入效益下滑甚至虧損的狀態(tài)。
這也是近兩年一部分環(huán)保上市公司利潤率和資產回報率都出現(xiàn)下行的重要原因。脫離了粗放發(fā)展，很多企業(yè)無法找到新的增長驅動。
現(xiàn)階段的營商環(huán)境、經濟形勢和金融等配套服務，客觀造成了“規(guī)模陷阱”的出現(xiàn)，環(huán)保行業(yè)的周期節(jié)點給環(huán)保企業(yè)的規(guī)?；l(fā)展造成了客觀上的壓力，但企業(yè)內在的問題更加不可忽視。
一位在環(huán)保行業(yè)創(chuàng)業(yè)多年、小有成就的企業(yè)老板表示，“環(huán)保企業(yè)沒什么可驕傲的，用的是別人的發(fā)明創(chuàng)造，借的是低成本低門檻的便利，取的是行業(yè)發(fā)展初期的紅利。所謂的規(guī)模，建立在順境下的復制，創(chuàng)新突破的成分很少，精細化、專業(yè)化的程度也沒達到，所以這個行業(yè)在當前這個階段有企業(yè)倒閉是很正常的事?！?/u>
此外，從一些陷入危機的企業(yè)來看，在投資上的沖動強、決策很快，但戰(zhàn)略、財務、人力資源管理等能力上明顯欠缺。這導致一些企業(yè)借助資本手段做大規(guī)模后，很快陷入“規(guī)模陷阱”。
由于這些原因，一些規(guī)模擴張案例不僅沒有實現(xiàn)真 正的做大做強，而且在擴張的過程中失去了原來的優(yōu)勢。
因此，用再創(chuàng)業(yè)類比企業(yè)規(guī)模的躍變毫不夸張，企業(yè)的每一次規(guī)模擴張有可能鯉魚躍龍門，也有可能墜入深淵，當給予重新創(chuàng)業(yè)級的重視。
03 環(huán)保下半場，“規(guī)模陷阱”破局3要
從另一個角度看，企業(yè)開始思考和面對“規(guī)模陷阱”是一個正向的轉變。
環(huán)保大勢的興衰起落終究遮蓋不住企業(yè)內在的問題，環(huán)保企業(yè)的發(fā)展兜兜轉轉還是回到了經營管理上，回到了內省內察上來。
在環(huán)保下半場，若想成為賽道上剩在最 后的玩家，突破“規(guī)模陷阱”是必須要過的一關。近年來能看到越來越多的企業(yè)重視組織能效升級，具體可從三個層面來看：
1、環(huán)保下半場需要企業(yè)家
改革開放 40 多年，經濟蓬勃發(fā)展，但各行各業(yè)仍然缺企業(yè)家，環(huán)保行業(yè)同樣如此。
環(huán)保行業(yè)上半場需要生意人，下半場需要企業(yè)家。生意人的使命是搭建橋梁、提升市場效率，而企業(yè)家的使命是突破引 領，開辟新世界。
總體而言，進入環(huán)保下半場，對企業(yè)核心的考驗在加大，其職能不僅僅是搞定關系，還要能搞定方方面面的新挑戰(zhàn)，應變和創(chuàng)新能力將愈加重要。
2、建立人才梯隊打持久戰(zhàn)
企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，就要能夠持續(xù)駕馭規(guī)模，突破一個又一個規(guī)模增長困境，這將是一場持久戰(zhàn)。
尤其是在當前以及未來一段時間，環(huán)保企業(yè)的規(guī)?；鲩L挑戰(zhàn)更大，這需要建立人才梯隊，一班一班人馬前赴后繼。
從環(huán)保行業(yè)的發(fā)展歷程來看，第一代創(chuàng)業(yè)者已經到了交班的時候，甚至要培養(yǎng)往后幾代的管理梯隊。目前已經能看到，一些企業(yè)已經交班給 70 后、80 后以及 90 后身上，但也有一些企業(yè)面臨管理梯隊斷檔的窘境。
環(huán)保企業(yè)在這一維度上布局的早晚和深度，將會顯著影響接下來的發(fā)展。
3、戰(zhàn)略與組織的深度融合
如前所述，企業(yè)規(guī)模是來支撐某一戰(zhàn)略目標的，該擴張就擴張，該精簡就精簡，人多點或者人少點不是關鍵，和企業(yè)戰(zhàn)略高度匹配融合才是關鍵。
就青山研究院目前的觀察來看，環(huán)保行業(yè)組織模式存在兩方面問題，一方面是能力不夠全面均衡，看起來像是一個偏科生。一些企業(yè)在本質上更像是一個勞務公司或貿易公司，只能輸出同質化的勞務服務，不具備開拓新業(yè)務、新市場的內核能力。
另一方面是企業(yè)的組織模型與戰(zhàn)略目標不相匹配，用陸軍的配置來達成火箭軍的戰(zhàn)略目標，在底層邏輯上就錯了。
環(huán)保企業(yè)千千萬，表面看起來很相似，但在業(yè)務模型和能力模型有很大不同，了解自身并能改造自身在下半場至關重要。
對于規(guī)模以上企業(yè)，組織效能從來都是核心。企業(yè)規(guī)模增長的過程不是簡單地做加法，而是做乘法。
結語 規(guī)模時代結束，戰(zhàn)略時代開啟
時代在變革，行業(yè)在發(fā)展，企業(yè)經營的理念也在進步，固有思維下對于規(guī)模的執(zhí)念已經不合時宜，做大不等于做強，更不等于做久。
環(huán)保行業(yè)規(guī)模時代結束，戰(zhàn)略時代開啟，企業(yè)家賦予企業(yè)的不應該再是一個業(yè)績數(shù)值，而是與時俱進的戰(zhàn)略目標，而企業(yè)規(guī)模只是支撐戰(zhàn)略的手段。
環(huán)保行業(yè)發(fā)展至下半場，單純追求量變再難驅動企業(yè)的進一步發(fā)展，企業(yè)需要從內至外調整組織與戰(zhàn)略，找到新的增長引擎。
來源：青山產業(yè)論壇
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